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职场空降兵，如何带好一个团队？

很高兴回答这个问题。 在回答这个问题之前，我要告诉你，是金子放到什么地方也会发光。既然领导把你空降到一个完全陌生的企业，让你去管理，就证明你有这个能力。你不必瞻前顾后，只要相信自己能力，就一定能交出满意答卷。

二十年前，我也是一个空降兵，和你有着一模一样的经历，下面我就结合自己的亲身经历，回答一下你提出的问题。

• 一，沉下去了解中层管理人员，做到心中有数。2000年元月份，我被空降到了我县亏损严重的农资公司任经理。这是一个拥有200余人的企业，年销售额却不到5000万，有20%的员工长年不上班，却领取着全额的工资奖金，上班和不上班一个样，人浮于事的大有人在，令人头疼的是:凡是不上班者都有这样那样的社会关系，都有老虎屁股摸不得的后台。财务管理更是一沓糊涂，死帐，呆账乱七八槽，整个公司用一个字来概括就是"乱"。面对这种状况，我没有动一人，也没有说一句励志的话。我简单的开了一个职工大会，让他们按部就班好好上班，并告诫他们:好好想想，假如让你来当经理，你该怎办？
• 我用了一个月的时间，对单位各科室的负责人进行了系统的了解，我了解的很详细，甚至于包括他们的社会关系，性格，工作态度，工作能力等等。

• 二，规范财务制度，严格管控财务支出，杜绝多头支出。企业的核心部门是财务室，如何让企业扭亏为盈，必须先把财务管理规范化，制度化。为了避免出现灯下黑，我征得主管局领导的同意后，从外单位聘任了三个会计师对公司的帐务进行了系统的审计。这一手段共查出挪用资金200多万，职工长期借款300多万，外借资金500多万。在公司办公会上，通过了追缴制度，凡是涉及到的人，一律待岗清算，并限定了清欠时间和奖罚制度。财务出纳因挪用数额巨大，被检查机关立案调查。
• 通过对财务的整顿，公司很快便进入了正常的运营，从而达到了我整顿的第一步目标。公司的跑，冒，滴，漏现象被堵了个严严实。

• 三，调整各科室负责人。任何企业的管理团队是决定企业兴衰的绝对因素，没有过硬的管理团队，企业兴旺只是纸上谈兵。因为我前期做了大量工作，全公司的人才状况，己进了我的人才库，为此我对各科室负责人的任用可谓是轻车熟路。我征得上级局的同意，启用了销售科长，财务科长充实到了公司领导岗位，有了这二位的相助，我的改革思路几乎没有了任何阻力。我更换了40%的科室负责人，把不干事，干不了事的人调离了领导 岗，把有能力，有担当，肯吃苦的年轻人提拨到了领导岗位，完全达到了:能者上，庸者下的目标。为企业的扭亏为盈打下了基础。

• 四，大胆改革，打破铁饭碗，杜绝了干和不干一个样的格局。各科室的负责人确定以后，我们实行了竞争上岗制度，即聘任上岗的用人制度。首先由公司确定各单位的人数，任务。由各单位的负责人聘任员工。这样一来，那些好吃懒做的人就出现了危机感，他们也纷纷自找单位负责人，表决心，立志愿，自觉地投入了工作中。通过这种办法儿，全公司只剩下十几个有社会背景的人没能找到岗位。针对这些人，我们制定了培训上岗的办法，后来这十几个人也通过关系调离了，培训上岗也成了一句空话。

• 从此，公司的上上下下走上了正规，企业的精神面貌，企业的经营都走上了快车道。公司上下员工个个有任务，个个有责任，个个有干劲。收入高了，职工对我的看法也有了改变，对我的仇视目光再也不见了。这一年，我们公司销售收入完成了8000万元，并实现了当年扭亏为盈的目标。
• 总之，职场的空降兵，对你来说既是一种挑战，也是一种机遇，如何去面对挑战，面对机遇是一门很复杂的课题。你首先要沉住气，把人用好，争取做到量体裁衣，各尽其才，把人的积极性完全调动起来，才能达到最终的目达。
• 以上就是我对你提出的问题的回答，不知是否能帮到你，还望指正。

从你说的信息里面，如果猜的没错的话应该从事的是制造行业的，对吗？像您提到的这种情况也是比较普遍。我也比较同意老上MrYu6538的观点，不要急于大刀阔斧，确实是，无论是在什么情况，问题的初始阶段——急于行动往往会陷入到问题的陷阱当中。所以要先观察。

先观察并不等于没有行动，我更加同意 快乐天使Jonny说的，要有大局观，她提到的“预置蓝图”（这个词儿我先收了，多谢！）的确很有意思，这就像门口保安经常发出的灵魂三问：“你是谁？你从哪来？你要去哪儿？”一模一样。 你必须要先了解这个团队的过去，这个团队与公司其他部门互动协作过程中的关系来反应团队是个什么样子。通过与老总的沟通，了解公司战略，如果公司没战略，那就先了解老总对这个团队的期望。然后通过一系列工具和方法来对团队做出一个整体全面的规划，先绘制出这个团队的——预置蓝图。

那么，怎么来画预置蓝图呢？其实很简单，你必须先找一个输出结果检测点。比如产品。通常老总挖你来为啥？说白了就是帮他搞产品呗，是设计、制造、检验还是销售，最终交付的都是产品。所以我们拿产品作为结果检测点，大家都会认同。所以，咱们先顺着产品往回摸索这个团队过去的线索。

第一步：利用雷达图绘制出你部门负责产品的成熟度分析图

1. 你需要广泛跟协作的各个部门去了解你们所负责产品的成熟度，可以用1~10分来评判。1分代表非常不满意，10分代表非常满意。

2. 你可以给每个产品设定一个评价科目，如产量、质量、交付及时性、利润、客户满意度等等，几个维度来去评判。

3. 让协作部门就目前情况打分。（下面是一个参考）

第二步：与你老板讨论，希望在未来某一个时间点，对这些产品的希望分值

1. 先听取各个协作部门期望分值作为参考

2. 与老板探讨他对这些产品未来的目标分值

第三步：重叠两张图，计算差异分数，然后针对每个产品继续用雷达图进行诊断

1. 给每个产品设定5个维度评估科目，如人、机、料、法、环

2. 带领你的团队，并且邀请各个部门代表共同探讨并评分

3. 用10分减去每项现状诊断分数，就出现了差异分。

第五步：分类分析，列出差异分数的影响因素，并针对影响因素制定初步方案

（注意：通过产品成熟度与人的交叉分析，你应该明白为啥有人辞职了）

第六步，做事要有轻重缓急，将所有行动方案归入到行动优先序列象限

由此， 你会发现所有事情都会有了轻重缓急。

准备好你上面的PPT，跟你的老板和各部门领导汇报一下你对这个团队的诊断与工作计划。让你的老板和同事们都有一个全貌的了解：

A. 你们从哪儿来

B. 你们和周边的关系

C. 你们要去哪儿

有了这分报告，相信你的老板会对你刮目相看。

到此，以上就是小编对于为眼盲父女免单麻花的问题就介绍到这了，希望介绍关于为眼盲父女免单麻花的1点解答对大家有用。